МБ: Сергій Фомич, ваш холдинг завжди входив до числа головних галузевих ньюсмейкерів. Але в 2012 році на одиницю часу у «Ангстрема» довелося якось особливо багато подій. Ви продовжили проекти «Караван меблів» і школа «Ріпне». Ви виступили партнером платонівського фестивалю. Привезли в Воронеж кращі стрічки фестивалю інтелектуального кіно «360 о». Відкрили книжковий клуб «Петровський», організували перший фестиваль вуличного дизайну та архітектури, запустили ряд програм по роботі з дітьми ... Ви дуже багато зробили культурного, інтелектуального і благодійного. А хіба про кризу ніхто в «Ангстрема» не чув?

- У «Ангстрема» завжди була одна маленька проблема: ми любимо ставити перед собою важкодоступні цілі. Я тут в одній книжці афоризм вичитав. Про оптимістів-песимістів. «Оптиміст придумав літак, а песиміст - парашут». Так ось «Ангстрем» будь-що-будь літаки хоче вигадувати. З цим нічого не поробиш.

- Це сучасний технологічний комплекс, унікальний з архітектурної точки зору. Розташовується в індустріальному парку «Мисливський». Площа - близько 60-ти тисяч квадратних метрів. Будівельні роботи почалися в серпні 2012-го, нульовий цикл першої черги ми завершили до жовтня. Вводити об'єкти припускаємо в три етапи. Перший блок - логістичний комплекс і розподільний центр. Вони будуть запущені навесні 2013 року. Слідом підуть два виробничих блоку - фабрика фасадів і фабрика каркасів. Здавати плануємо, відповідно, в 2014-му і 2015-му. Сподіваємося, ніщо плани не порушить. Через три роки комплекс повинен працювати.

МБ: Суму інвестицій назвете?

- Більше півтора мільярдів рублів. Гроші і свої, і кредитні. Термін окупності - 7-8 років - пораховано з урахуванням того, що ми будемо працювати з державними банками.

МБ: Якщо говорити про рівень оснащення комплексу в «Масловському», ви йдете в сторону повної автоматизації, до заводу-автомату?

- Коротка відповідь - так. Але тільки через ще, як мінімум, одну ітерацію. І я б не виривав нове виробництво з контексту. У «Ангстрема» є діючі майданчики. Ми, зрозуміло, не збираємося їх закривати. Відповідно, свою технічну політику компанія будує з урахуванням не тільки майбутніх, а й існуючих потужностей. Третю фабрику ми бачимо вже як високоавтоматизовану. Створення виробництва такого рівня для нас актуально. Але не менш важливо домогтися технологічного балансу в рамках всіх наших промислових активів.

Мені як професіоналу сьогодні принципово цікава тема механізації та автоматизації. З огляду на, як росте вартість персоналу, як важко дається залучення і навчання цього персоналу, ми об'єктивно будемо рухатися до повної автоматизації. Однак такі речі як зниження частки ручної праці, скорочення фізичного навантаження на людину - все це вже відбувається на наших підприємствах, а буде відбуватися ще швидше. Ми багато вкладаємося в локальну модернізацію. Наприклад, продовжуємо автоматизувати лінію упаковки, активно займаємося оснастской, збільшуємо кількість приводних рольгангів, які представляють підйомників - автоматичних або механічних. Практика показує, що купити і поставити навіть саму наіпередовую машину недостатньо. «Голе» залізо не дасть очікуваної ефективності. Потрібні комплексні інжинірингові рішення. І сьогодні, коли ми ведемо переговори з верстатобудівники, ми чекаємо і вимагаємо від них саме таких пропозицій, а не просто переліку верстатів і устаткування.

МБ: Проте, одна технологічна хвиля неминуче змінюється іншою. Якщо не стежити за «приливами» і «відливами», не оновлювати парк обладнання, можна опинитися викинутим на берег.

- Коли на ринку з'являються машини, що дають або явний прорив в класі обробки, або більш високий рівень продуктивності, або суттєвий виграш в собівартості, тобі вкрай бажано їх використовувати, тому що такі машини дозволяють виробляти меблі більш якісно, ​​або більш швидко, або більш дешево . У кожному разі ти виграєш. Не маючи можливості замінити своє обладнання на більш досконале, ти будеш потихеньку програвати. Фабрика, націлена на виграш, повинна, природно, залишатися актуальною і сучасною з точки зору технології. При цьому еволюційний «крок» в меблевих технологіях становить приблизно 4 роки. За ідеєю, закуповуючи нове обладнання або займаючись модернізацією, треба орієнтуватися на цей часовий діапазон. І бажано заздалегідь передбачити, куди піде промисловість в наступному технологічному циклі. Теоретично, добре б за 4 роки окупити вкладені кошти. Історія говорить, що це можливо, якщо інвестиції були зроблені своєчасно, правильно і оптимально.

МБ: А що з цього приводу говорить історія «Ангстрема»?

- Ми дуже близько до цього підійшли. Оскільки наше виробництво іноді працює не на максимальному обсязі, це полегшує нам модернізаційні роботи. Ми можемо, не зупиняючи процес, доповнювати діючі виробничі потужності актуальними опціями. Втім, зараз ми якраз обговорюємо питання про виведення досить великого пакета обладнання - тому, що воно вже виробило свій ресурс.

МБ: Як узгоджується чотирирічний цикл окупності інвестицій з терміном в 7-8 років, закладеним в бізнес-план нового вашого комплексу?

- Ну, треба відрізняти вкладення в технічні засоби і вкладення в будівництво з нуля, коли ми інвестуємо ще й в будівлі, споруди, інженерні комунікації. Тут ми по-різному вважаємо окупність.

МБ: Співвідносите ви технологічну оснащеність «Ангстрема» зі середньогалузевої?

- Звичайно. На території Росії є кілька проектів, які ми розглядаємо як конкуруючі з точки зору організації виробництва і адаптованих технологій. Але недостатньо брати до уваги лише підприємства конкурентів. Треба бачити завтрашні можливості ринку. Крім того, є ж ще і конкуренція з самим собою. Якщо ти розумієш, що можеш робити щось краще, значить, треба намагатися себе до цієї планки підтягнути.

Наприклад, я точно знаю, що існує певний набір дій, який може привести до двократного збільшення ефективності на існуючому виробництві «Ангстрема». І ми будемо це завдання вирішувати. Я, до речі, не вважаю її суперамбіційні. Думаю, впораємося за два-три роки. А на новому виробництві, зрозуміло, відразу проектуємо зовсім іншу ефективність.

МБ: Тобто, заяви, що пролунали в діловій пресі, про те, що через три роки «Ангстрем» збирається вийти на оборот в 10 мільярдів рублів, ви підтверджуєте?

- Підтверджую. І, гадаю, на цьому ми не зупинимося.

МБ: Між тим, багато в меблевій галузі вважають, що ринок чекає уповільнення темпів зростання. Як виглядають ринкові перспективи, на вашу думку?

- Якби меблевий ринок відчував себе фатально погано, у нас, напевно, не було б таких компаній, які примудрилися за 2012 рік підрости відсотків на сорок-п'ятдесят. Я можу нарахувати мінімум п'ять гідних великих підприємств, що працюють сьогодні вкрай напружено. Є фабрики, де власники зуміли організувати роботу навіть не в чотири, а в п'ять змін. І саме такі підприємства існують, значить, немає особливого приводу говорити про тотальне кризі на ринку. В цілому, я не бачу глобальних передумов для чогось трагічного. В історії нашої був уже не одну кризу. Ну, і вижили.

МБ: Значить, глобальних загроз ви не спостерігаєте. А як бути з локальними? Наприклад, з браком плитних матеріалів. Дефіцит плит ми відчували рік тому, відчуваємо сьогодні, і ніхто не гарантує, що він розсмокчеться завтра.

Припустимо, «Ангстрем» закладає на найближчі два-три роки значне зростання виробництва. Припустимо, платоспроможний попит це зростання підтримає. Однак ви зав'язані на поставки сировини. За логікою, треба заздалегідь шукати партнерів з кола плітніков, які погодяться враховувати плани вашого холдингу при формуванні своїх власних.

- Взагалі-то, таких партнерів я шукаю у всіх областях діяльності. Так, я об'їжджав плитні заводи з тим, щоб, так би мовити, гармонізувати плани розвитку компанії «Ангстрем» зі стратегічними виробничими планами постачальників плит. Мені сказали: про що ти, любий? Які три роки? Три місяці, максимум - півроку, далі ми не дивимося. Ілюзія це все, казки - ваше довгострокове планування ...

МБ: Стало бути, домовитися про довгограючому партнерство не вдалося?

- На жаль, не вдалося. Не можна домовитися про стратегічну співпрацю з партнером, який працює на дефіцитному ринку, коли її величність маржа спокушає щодня. Для партнерських відносин потрібна здорова конкуренція. Сподіваюся, вона у нас, нарешті, з'явиться. Нові заводи будуються, кордони стають прозорішими, мита знижуються. Багато що може змінитися.

МБ: Тема партнерства в бізнесі, наскільки я розумію, одна з ключових і для «Ангстрема», і для вас особисто. Наприклад, ваш холдинг давно пропонує меблярам Воронежа згуртуватися, пошукати точки взаємодії. У цьому сенсі ідея створення меблевого кластеру у Воронезькій області має бути вам близька.

- Безумовно, близька. Правда, активна робота по кластеру почалася зовсім недавно. Ми поки вчимося чути один одного, розуміти один одного, і це виявилося дуже непросто. Але я впевнений, що розпушувати грунт для взаємовигідних спільних дій і зусиль абсолютно необхідно.

МБ: Якісь конкретні інтеграційні кроки і рішення «Ангстрем» пропонує колегам?

- Таких пропозицій досить багато. Ну, наприклад, в нашому новому виробничо-логістичному комплексі через півроку відкриється розподільний центр. Теоретично, він міг би обслуговувати і сторонні підприємства, перш за все, воронезькі.

Ми інвестуємо сьогодні в мережу магазинів великого формату Hommy. Гіпермаркети працюють з величезним асортиментом. Чому б роздрібним потенціалом Hommy не скористатися воронезьким фабрикам? Ми будемо тільки «за».

Ще один проект, який ми презентували меблевим підприємствам Воронежа, - навчальний центр, який, на наш погляд, може стати ядром підготовки галузевих фахівців в масштабах регіону, а, можливо, і ширше. Це повністю ініціатива «Ангстрема», центр ми будемо фінансувати з власних коштів, і, незалежно від того, отримаємо ми зацікавлену реакції колег чи ні, ми такий центр створимо. Однак дуже хочеться, щоб центр працював не тільки на нас, на внутрішні потреби «Ангстрема», а й співпрацював з ринком. Тому ми просуваємо його як відкритий, загальнодоступний проект.

МБ: А як ви бачите процес навчання, які дисципліни плануєте включати в програму, яких фахівців зможе готувати центр?

- З Воронезької лісотехнічний академією опрацьована методологічна база, що дозволяє якісно і на сучасному рівні навчати технічних фахівців - операторів машин і устаткування, технологів, конструкторів. Це раз. У нас є досвідчені тренери, зайняті підготовкою торгового персоналу, - два. Зараз ми намагаємося чітко сформулювати комплекс компетенцій, необхідних управлінцям і менеджерам. Думаю, через півроку навчальний курс для менеджменту затвердимо. Нарешті, у нас є школа «Ріпне», що пропонує програми, семінари, майстер-класи просвітницького, загальноосвітнього властивості.

Ось чотири головні напрямки, які складуть зміст роботи навчального центру.

Навіщо нам потрібен такий центр? Чому ми так серйозно ставимося до цього проекту? Тому що кадри - гарантія стійкості на ринку для будь-якої компанії. «Ангстрем» вкладався і буде вкладатися в навчання співробітників, старих і нових. Я вам скажу, що як тільки ми вивели на актуальний рівень підготовку і підвищення кваліфікації виробничого персоналу, як тільки зробили акцент на його закріпленні, у нас плинність робочих кадрів знизилася більше ніж у два рази. Люди відчули, що у них є можливості для зростання, для просування.

Особливу увагу «Ангстрем» приділятиме підготовці менеджерів. Компанія росте - нам потрібні знаючі, талановиті управлінці. Я впевнений, їх краще вирощувати у власних рядах, оскільки «свої» вони вже вбудовані в процес, вони розуміють, чим живе ринок, компанія. І тут доречна постановка питання про «службових» ліфтах.

Але і фахівців, які раніше не були пов'язані з меблевої темою, ми запрошуємо в штат. Розуміємо при цьому, що таких людей, навіть мають великий досвід управління і гарну кваліфікацію, доводиться спеціально занурювати в наші галузеві проблеми. Для них готуємо зараз «адаптаційний» курс «Введення в галузь». Аналогів цій програмі я поки не бачив. Вважаю, знайдуться меблеві підприємства, які захочуть, щоб курс прослухали їх «немебельние» менеджери. Практика показує, що якщо запрошений з боку управлінець намагається вникнути в галузеву специфіку в робочому, так би мовити, порядку, у нього на це йде від трьох до шести місяців. А в нашому навчальному центрі можна буде набрати теорію, знання, уявлення про галузь за два-три тижні.

МБ: Добре, з кадрової точки зору «Ангстрем», начебто, свої перспективи забезпечує. Давайте тепер звернемося до каналів продажів. Перш за все, які надії ви покладаєте на мережу Hommy?

- У мене від Hommy дуже позитивне відчуття. Мені подобається магазин в Курську. Другий ми відкриємо зовсім скоро в Липецьку. Але, щоб зрозуміти, наскільки життєздатна і ефективна наша мережева модель, необхідно мати мінімум три майданчики. Вони дадуть потрібний обсяг статистики.

Далі два сценарії. Позитивний - що ми потрапили в точку. В цьому випадку беремо тайм-аут на доопрацювання асортименту, технологій і так далі. Це півроку, рік - не більше. І продовжуємо розвивати Hommy.

Негативний сценарій, як ви здогадуєтеся, не хотілося б обговорювати. Однак ми враховуємо, що з стартували на меблевому ринку рітейлових мережевих проектів тільки одиниці сьогодні успішні.

МБ: Тим не менш, ви поділяєте ту точку зору, що за великими форматами майбутнє?

- У мене з цього приводу є, скажімо так, гіпотеза. Якщо хочете, Hommy - спроба знайти доказ. У будь-якому випадку, я вважаю, що компанії піде на користь досвід роботи на ринку рітейлу. «Ангстрем» має шанс незаангажованим оком подивитися на свій асортимент і на своє місце в товарній матриці великого меблевого гіпермаркету.

Плюс ми, зрозуміло, продовжуємо займатися брендового роздробом «Ангстрем». І виводимо на новий рівень відносини з оптовиками. Для цього створили меблеву лінійку під маркою Hit Line. Ми втомилися шукати компроміси з дилерами в містах та торгових центрах загального присутності. Ми зрозуміли, що це категорично неефективно.

Всього у нас три асортиментні лінії - роздріб, опт і корпоративні поставки - контрактні замовлення. Вони сьогодні розведені по ціновому, а правильніше сказати, за вартісним принципом. Ми розуміємо, що у власній мережі ми можемо працювати з досить високою націнкою, завдяки якості сервісу і обслуговування, іншого рівня роботи з кінцевим споживачем. Ми також розуміємо, що не все це можливо у нашого оптового клієнта. Тому пропонуємо дилерам якісний, візуально привабливий, зрозумілий для сприйняття і демократичний за ціною продукт, який буде фактично продавати себе сам. Колекція була прихильно сприйнята торговими операторами. У перспективі розраховуємо, що Hit Line дозволить нам істотно розширити базу оптових партнерів. Частку програм Hit Line хочемо довести до 50-ти відсотків в обсягах виробництва.

МБ: Пропоную підсумувати. «Ангстрем» розвиває виробництво. «Ангстрем» будує канали продажів, працюючи як з постачальниками меблів, так і з торговими операторами. «Ангстрем» займається проектами загальногалузевого значення. «Ангстрем» все помітніше проявляє себе на громадській ниві. Можна розставити пріоритети?

- Пріоритети? Сьогодні в пріоритеті, швидше за все, ось цей самий сформований проектний мікс. Коли компанія виходить на певний масштаб, відхилення або провисання якоїсь однієї сфери діяльності може вплинути на якість цілого. І чим більше масштаб компанії, тим більший вплив кожен з напрямків надає на загальний баланс інтересів. Тут треба шукати гармонію: реагуючи на відхилення в одному проекті - тут же коректувати ситуацію з другим, третім, десятим. Це сьогодні задача більш важлива, ніж розстановка пріоритетів.

Хоча, я лукавлю небагато. Нам сьогодні, звичайно, дуже важлива зовнішнє середовище, ситуація на ринку. Ми поки не є людьми, ефективно керують зовнішнім світом. Усередині холдингу простіше, собою ми управляти навчилися.

А ось як впліваті на ринок - це питання. Тому всі проекти, пов'язані з просуванням компанії, з каналами продажів, вони, звичайно, приоритетнее, ніж проекти, спрямовані на розвиток виробничих потужностей. Якщо ми щось не так зробимо у себе в компанії, ми швидко видужаємо, оперативно щось побудуємо, додамо, підучити ... У рішенні внутрішньокорпоративних проблем дискретність кроку - півроку - рік. А ринок - він більш інертний. Якщо ти там хочеш щось зробити, тобі потрібно набагато більше часу. До того ж ціна помилок там вище. Але, чесно кажучи, нас це абсолютно не деморалізує.

МБ: Як і раніше будете літаки придумувати?

- Звичайно, будемо. З цим нічого не поробиш.

Інтерв'ю підготувала Ірина Фадєєва

Меблева компанія довірила професійного аутсорсеру весь комплекс логістичних послуг, щоб позбавити своїх торгових партнерів від зайвих проблем.

Зростання цін на плитні матеріали гостро турбує виробників «корпусу».

Завод алюмінієвих профілів «РІАК», побудований інгушським бізнесменом на паях з державою, може набути власного постачальника сировини.

Меблева фабрика «КожПромМебель», що випускає і реалізує свою продукцію під торговою маркою Home Collеction, шукає нові варіанти позиціонування.

Максим Валецький: «Можливості для розвитку бізнесу знаходить той, хто знімає шори, відсуває стереотипи і пробує мислити новими категоріями».